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Arbeit - Führung - Coaching

Funktionen von Arbeit mit Blick auf Führung

Ob „New Work“ oder „Arbeit 4.0“: Arbeit unterliegt einem kontinuierlichen Wandel und das nicht erst seit Corona-Pandemie-Zeiten. Die sich verändernden Informations-, Kommunikations- und Produktionstechniken sowie der zunehmende Fachkräftemangel erfordern einen Blick auf alle Kontexte von Arbeit. Sowohl durch das Arbeiten im Home-Office als auch durch eine höhere Arbeitsverdichtung, wissen wir, dass es nicht immer gelingt, Arbeit und Privatleben zu trennen. Die z. B. durch Home-Office fehlende räumliche Trennung oder der Umgang mit höherer Erreichbarkeit, Vertrauensarbeitszeit und Ablenkung, fordern alle Beteiligten – Beschäftigte, Betriebe und Führungskräfte – heraus. Neben den genannten Herausforderungen erfüllt Arbeit wichtige Funktionen für uns Menschen. Ich lade Sie als Führungskraft über meinen Artikel ein, u. a. den Funktionen der Arbeit besondere Aufmerksamkeit zu schenken.

  

Was uns Arbeit bringt: psychosoziale Funktionen

Unser berufliches Handeln wirkt sich vielfältig auf unsere (berufliche) Identität und auf unser gesamtes Leben aus. Neben der Existenzsicherung beschreibt die Arbeits- und Organisationspsychologie weitere psychosoziale Funktionen für die Arbeit. Zum einen können wir während der Arbeit individuelle Fähigkeiten und Kompetenzen entwickeln und so unsere eigene Aktivität und unser eigenes Können erleben. Zum anderen strukturiert Arbeit unseren zeitlichen Tagesablauf und beeinflusst somit maßgeblich unsere Lebensplanung, unsere Freizeit, unsere Familie und weitere soziale Kontakte mit gesellschaftlicher Teilhabe. Indem wir Kooperation und Kontakt bei der Arbeit erleben, kann unsere berufliche Tätigkeit sowohl unser soziales Miteinander strukturieren, als auch kooperative Fähigkeiten, also z. B. soziale Kompetenzen, fördern. Mit sozialer Anerkennung, auch durch das, was wir leisten, kann das Gefühl vermittelt werden, etwas wert zu sein und gebraucht zu werden. Nicht zuletzt kann Arbeit auch zur Entwicklung unserer (beruflichen) Identität beitragen und Sinn identifizieren (vgl. auch Jahoda 1983; Semmer und Udris, 2004).

 

Psychosoziale Faktoren bei Führung berücksichtigen

Welche Bedeutung lässt sich aus den genannten psychosozialen Funktionen von Arbeit somit für die Förderung von Mitarbeiter*innen, für Führung und Unternehmenskultur ableiten? Betriebe und Führungskräfte können unter Berücksichtigung der genannten Faktoren viel dafür tun, dass Mitarbeitende sich in diesem Sinne eher entfalten, höhere Arbeitszufriedenheit erfahren und darüber hinaus positive Arbeitsergebnisse erzielen. Mit entsprechenden Rahmenbedingungen und im Sinne einer ganzheitlichen Führung können Sie folglich dazu beitragen, dass Ihre Teammitglieder Vielfalt für Inhalt und Anforderungen für ihre Arbeit und der Gestaltung ihrer Arbeitsumgebungen wahrnehmen, eigene verantwortungsvolle autonome Handlungsspielräume erleben und somit auch, dass das eigene berufliche Tun von Bedeutung ist. Zudem können unterschiedliche persönliche und betriebliche Rahmenbedingungen zu einem optimierten Zusammenspiel von Privat- und Arbeitsleben, im Sinne von Work-Life-Balance, beitragen.  

 

Zu einer förderlichen Unternehmenskultur gehören neben positiven sozialen Beziehungen und einem wertschätzenden, vertrauensvollen Miteinander, auch Anerkennung und Zielvereinbarungen. Führungsarbeit beinhaltet außerdem, ehrlich schätzende Rückmeldung über das Arbeitsergebnis zu geben, Grenzen zu erfahren und Grenzen zu setzen. Im Sinne von „fordern und fördern“ der Mitarbeitenden ebenfalls, wenn das Feedback über das Arbeitsergebnis negativ bewertet wird. Damit wir uns mit der Arbeit nicht allein gelassen fühlen kann es wichtig sein, sowohl Unterstützung durch das Team als auch durch die Führungskraft vielseitig zu erfahren – und zwar fachlich, arbeitsorganisatorisch und emotional. Für den Erfolg eines Unternehmens werden zudem weitere Faktoren wie z. B. Work-Life-Balance und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf immer wichtiger (vgl. auch Rohde, Vincent, Jannek, 2011; Praeg und Bauer, 2017).

 

Als Führungskraft bewegen Sie sich dabei stets im Spannungsfeld zwischen Unternehmenszielen und Ihren fachlichen und führungsrelevanten Aufgaben. Gleichwohl können Betriebe und Führungskräfte als Vorbilder mit einer starken Vision verantwortungsvolle und mitarbeiterförderliche Bedingungen schaffen, die gemeinsamen Werte sichtbar machen und eine vertrauensbildende Unternehmenskultur mit allen Beteiligten entwickeln – und so gemeinsam die Herausforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt meistern.  

 

Quellen:

Jahoda, M. (1983). Wieviel Arbeit braucht der Mensch? Arbeit und Arbeitslosigkeit im 20. Jahrhundert. Weinheim: Beltz.

Praeg C P., Bauer W. (2017). Vom Zukunftstrend zum Arbeitsalltag 4.0: Die Zukunft der Arbeit im Spannungsfeld von Work-Life-Separation und Work-Life-Integration. In W. Jochmann. I. Böckenholt, S. Diestel (Hrsg.), HR-Exzellenz. Innovative Ansätze in Leadership und Transformation (S.165-185). Wiesbaden: Springer Gabler.

Jochmann W., Böckenholt I., Diestel S. (Hrsg.) (2017). HR-Exzellenz. Innovative Ansätze in Leadership und Transformation. Wiesbaden: Springer Gabler.

Rohde, J., Vincent, S., Jannek, M. (2011).  Fordern und fördern. Wie Führungskräfte die berufliche Kompetenz- und Karriereentwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen können. Gruppendynamik und Organisationsberatung  4, 351–375.

Semmer, N. K. & Udris, I. (2004). Bedeutung und Wirkung von Arbeit. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie (S. 157-195). Bern: Huber.

Schuler, H. (Hrsg.) (2004). Lehrbuch Organisationspsychologie. 3. überarb. u. erw. Aufl. Bern: Huber.  

 

 

 

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