Was ist sicher in der Unsicherheit?

Vertrauen - Führung - Coaching

 

Ökonomische, gesellschaftliche und ökologische Entwicklungen erzeugen einen deutlichen Veränderungs- und Erfolgsdruck auf Unternehmen. Hinzu kommen technologische Neuerungen und organisationale Transformationsprozesse, die Betriebe immer stärker fordern. Kontinuierlicher Wandel verdeutlicht zunehmend die Brüchigkeit von bisheriger Gewissheit und Sicherheit in vielen Berufs- und Lebensbereichen. Ungewissheit kann entstehen, wenn über zukünftige Ereignisse oder bevorstehende Entscheidungen kein oder nur wenig Wissen vorhanden sind (vgl. von Ameln, 2021). Was kann das für Ihre Personalführung bedeuten? Zum Beispiel, wenn Ihnen Informationen für Ihre Entscheidungssituation fehlen und Anforderungen und Erfolgsaussichten unterschiedliche Unsicherheiten bei Ihnen und Ihren Beschäftigten auslösen? Welches Ausmaß an Commitment und Vertrauen bringen Ihnen Ihre Mitarbeitenden sowohl in sicheren als auch ungewissen Zeiten entgegen. Dieser Blog-Artikel thematisiert das Verhalten und die Rolle von Führungskräften und Mitarbeitenden bei betriebswirtschaftlicher und beruflicher Ungewissheit sowie Unsicherheit. Dabei wird nicht auf die unterschiedlichen Definitionen und Theoriebildungen eingegangen, gleichwohl gibt es zentrale Aspekte in den Blick zu nehmen. Sicher ist: Führungskräfte haben die Aufgabe, zu führen und zu entscheiden – und zwar nicht nur in unsicheren Zeiten. Was können Führungskräfte tun, um sich selbst und Mitarbeitenden ein „tragfähiges“ Gefühl in der beruflichen Ungewissheit zu geben?

 

 

Wie handeln Sie als Führungskraft?

Wie kommunizieren Sie unsichere Situationen, z. B. bei organisatorischen Veränderungen und Wandel, mit Ihren Mitarbeitenden?

Geben Sie in unsicheren Situationen Verantwortung ab oder suchen Sie mit Ihrem Team nach Lösungen und erarbeiten diese?

Haben Ergebnisrechtfertigung und Erfolgsdruck eher etwas Herausforderndes oder Belastendes in Ihrer Führungsrolle für Sie?

Unkontrollierbare und schwierig beeinflussbare Situationen, mehrdeutige Situationen oder Widersprüchlichkeiten, sogenannte Ambiguitäten, können Unbehagen und auch Stress bei Führungskräften und Mitarbeitenden auslösen. Das Aushalten und der konstruktive Umgang mit solchen Situationen wird häufig als Ungewissheitstoleranz oder auch Ambiguitätstoleranz bezeichnet.

 

Dabei kann das Klären der eigenen Führungsrolle sowie authentisches Führen und Fördern von Vertrauen zum einen für Sie persönlich, zum anderen auch für Mitarbeitende, entlastend sein.

 

 

Unsicherheit, Vertrauen und Stabilisierung

Vertrauen ist die Grundlage für positive Arbeitsbeziehungen. Auch wenn es banal klingen mag, ändert sich nichts an der Aussage. Mitarbeitende müssen sich auf ihre Führungskraft verlassen können und ebenso umgekehrt. Damit einher geht ein wechselseitiges Geben und Nehmen von Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit für alle Beteiligten im Unternehmen. Vertrauensförderung ist ein wechselseitiger Prozess (vgl. Misamer, Thies, 2017). Auch Arbeitsprozesse, die Flexibilität, Gestaltungsmöglichkeiten und mehr autonomes Handeln für Beschäftigte bieten, benötigen grundlegende Bedingungen. Das heißt klare Leitplanken mit geregelten Verantwortlichkeiten, Erwartungen und transparenten Entscheidungen (vgl. Haunschild, Vedder (2012). Flexible Arbeitsprozesse mit verlässlichen Rahmenbedingungen können daher den Mitarbeitenden und auch Führungskräften mehr Sicherheit in der Handlungsplanung und -umsetzung geben. Dagegen können fehlende Strukturierungen und ungeklärte Rollen Rollenkonflikte auslösen und damit Unternehmensziele gefährden. Worauf können wir in der Ungewissheit vertrauen und was kann stabilisierend wirken?

 

Funktionen und Bedingungen des Vertrauens hat u. a. auch Luhmann (2014) analysiert. Danach könne Vertrauen dazu beitragen, durch rationale Handlungen Möglichkeiten zu erweitern und sich auf höhere Risiken einzulassen. Dabei kann zwischen interpersonellem Vertrauen und Systemvertrauen unterschieden werden. Interpersonelles Vertrauen beinhalte z. B. ein bestimmtes Ausmaß an Vertrauen, das zwei Menschen füreinander und Systemvertrauen also das Ausmaß des Vertrauens, die Menschen einem System, somit auch einem Betrieb, einer Institution, entgegenbringen. Handelnde seien nicht kalkulierbar, daher könne es keine Erwartungssicherheit geben (vgl. Krappmann, 1975). Nur konsistentes Handeln von Situation zu Situation würde daher im beruflichen Kontext nachhaltige Kooperation erzeugen.

 

Nicht nur bei Unsicherheiten betriebswirtschaftlicher Art, sondern z. B. auch bei Umstrukturierungen im Unternehmen ist es nützlich, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden emotional unterstützen und damit Ängste abfedern (vgl. Misamer, Thies, 2017). Gemeinsame Werte und Normen können dabei Orientierung geben und Vertrauen fördern. Zudem ist es hilfreich, wenn alle Beteiligten über ein entsprechendes individuelles und als Team über ein gemeinsames Situationsbewusstsein verfügen. Das kann zu einem geteilten Lageverständnis und zur mehr Akzeptanz von Entscheidungen beitragen. In kritischen Arbeitssituation kann somit individuell sowie als Team mit dem vorhandenen Wissen unter situationsrelevanten Bedingungen geeigneter gehandelt werden (vgl. Rascher, 2021). Jedoch benötigen Leitende gerade in Krisen ein ausgeprägtes Urteilsvermögen (vgl. Rascher, 2021). Ziel ist es, mit der Vertrauenskultur des Unternehmens das aktuelle Situationsgeschehen zu bewerten und einzuordnen. Damit Möglichkeitsräume erweitert sowie Handlungsstrategien reflektiert werden, um Entscheidungen zu treffen, handlungsfähig und betriebswirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. 

 

Wie lässt sich Commitment und Vertrauen praktisch fördern?

Diese zunächst scheinbar einfache Frage erfordert jedoch mehr als eine komplexe Antwort. Organisationales Commitment kann als Bindung an das Unternehmen, Vertrauen, als eine Grundlage sozialer Beziehungen verstanden werden. Vertrauen zwischen Leitenden und Mitarbeitenden kann weder verordnet noch strategisch erzielt werden. Für die Vertrauensbildung und -förderung gilt, sie ist zirkulär, ein wechselseitiger Prozess. Nicht zu vergessen ist, dass in Unternehmen, Institutionen, ungleiche Machtverhältnisse zwischen Leitenden und Mitarbeitenden wirken, die ihre eigene Vertrauenskultur formen und damit stabilisierend oder destabilisierend das Arbeitsklima beeinflussen können (vgl. Tippe, 2008).   

 

Handlungspraktisches für Commitment und Vertrauensförderung

Ein zentraler Aspekt für das Erleben von Vertrauen ist das authentische Verhalten der Führungskraft. Sie hat somit eine Vorbildfunktion. Wichtig sind neben dem transparenten, konsistenten und achtsamen Führen vor allem faires und gerechtes Handeln. Für ein gerechtigkeitserleben ist ein unparteiliches Verhalten von Leitenden gegenüber Mitarbeitenden wesentlich. Bedeutsam wird dieses sowohl im Umgang mit Fehlern, als auch im korrigieren von Entscheidungen auf Seiten der Führungskraft. Wesentlich ist dabei, Fehler und ihre Analyse offen zu kommunizieren und Mitarbeitenden Hilfe in der Fehlersituation anzubieten, dieses kann Vertrauen und Commitment fördern (vgl. Rascher, 2021). Fehler- und Vertrauenskultur des Unternehmens greifen somit ineinander. Ebenso gehören zum authentischen Verhalten das zuverlässige Einhalten von Zusagen. Auch die Beteiligung von Mitarbeitenden an bestimmten Entscheidungs-prozessen (z. B. bei der Gestaltung von betrieblichen Abläufen) oder  am Unternehmenserfolg (durch finanzielle Anreize) können sich positiv auswirken (vgl. Misamer, Thies, 2017, S. 231). Besonders wertvoll für Commitment und Vertrauensförderung ist die Kommunikation zwischen allen Beteiligten im Unternehmen. Eine offene, klare, eindeutige Kommunikation ist essenziell. Damit Misstrauen und Schuldzuweisungen erst gar nicht entstehen, bietet ein angstfreier Kommunikationsraum Unternehmen eine größere Chance, auch Misserfolgen entgegen- und damit stabilisierend zu -wirken. Gleichzeitig können Leitende mit vorwärts gerichteten Fragen Mitarbeitende zum Perspektivwechsel anregen. Beispielweise: „Wozu ist die aktuelle Situation gut?“ bzw. „Was von dem, was wir durch die Krise verändern mussten, möchten wir auch langfristig beibehalten?“ (vgl. Rascher, 2021, S.602). „Worauf können wir uns verlassen?“ oder „Was können wir gemeinsam dafür tun?“

 

Bei allen Maßnahmen bleibt die konsequente Reflektion der Rollengestaltungen der Führungskräfte unabdingbar. Insbesondere, wenn sich Verantwortlichkeiten, Hierarchien und damit auch Führungsrollen im Unternehmen verändern, ist es für Leitende wichtig, sowohl  neuen Aushandlungsprozessen zu stellen als auch vertrauensbildende Maßnahmen, stabilisierende Faktoren für Mitarbeitende einzubringen (vgl. Tippe, 2008). 

 

Dabei kann die Führungskraft selbst durch interne oder externe Beratungs- und Coachingangebote versuchen, ihre Rolle und Position zu finden. Zudem kann sie nicht nur ihren sogenannten blinden Fleck – Teile ihres Führungsverhalten, die sie selbst nicht wahrnimmt – verkleinern, sondern auch eigenstabilisierende Faktoren reflektieren und sich aneignen. Die Frage: „Was gibt mir in unsicheren Zeiten Sicherheit?“ sowie das Umsetzen der persönlich gefundenen Lösungsansätze, kann somit identitätsstiftend für sich selbst und Mitarbeitende im Unternehmen sein.

 

Ein weiterer entscheidender Faktor für die Vertrauensbildung bleibt zugleich die zeitliche Dimension: Vertrauensentwicklung braucht sowohl entsprechendes Handeln als auch Zeit.

 

Zurückkommend auf die Ausgangsfrage wird noch einmal deutlich, dass es „die“ Sicherheit nicht gibt. Ungewissheit und Risiko werden bleiben. Trotz Widersprüchlichkeiten und Zielkonflikten kann der einfallsreiche Umgang für die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen  Führungskräften helfen, nicht nur Commitment und Vertrauen zu fördern, sondern auch ein Gefühl von Zuversicht und realistischen Optimismus zu geben. Um dann – nicht nur in der Krise – mit einem ökonomisch- und wertegeleitetem Führungsverhalten Ungewissheit zu bearbeiten, auszuhalten und somit konstruktiv zu begegnen.

 

 

 

Quellen:

von Ameln, F. (2021). Führen und Entscheiden unter Unsicherheit. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie 4, 567–577.

Krappmann, L. (1975). Soziologische Dimensionen der Identität. Strukturelle Bedingungen für die Teilnahme an Interaktionsprozessen. 4. Aufl. Stuttgart: Veröffentlichung des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung.

Misamer, M., Thies, B. (2017). Etablierung einer Vertrauenskultur zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen. Ansatzpunkte zur Förderung von Commitment (unter spezieller Berücksichtigung der Generation Y). Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie 3, 225–233.

Luhmann, N., (2014). Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. 5. unv. Aufl. Konstanz: UVK.

Rascher, S., (2021). Führung in Zeiten der Ungewissheit  – die Rolle einer konstruktiven Fehlermanagement- und Vertrauenskultur als Ressource in Krisenzeiten.  Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie 4, 601–611.

Tippe, A. (2008). Stabilisierung als Führungsaufgabe in Organisationsentwicklungsprozessen. Gruppendynamik und Organisationsberatung 3, 268-291.

Vedder, G., Haunschild, A. (2012). Work-Life-Balance und Entgrenzungstendenzen bei IT-Angestellten. In: S. Kaiser, S. Süß, I. Josephs (Hrsg.), Freelancer als Forschungsgegenstand und Praxisphänomen - betriebswirtschaftliche und psychologische Perspektiven ( S. 113-132).  Frankfurt am Main: Lang.